莫把同行看做對手

一個方面，所有的人在談到企業的壽命時都知道：美國企業的平均壽命是40年，日本企業的平均壽命是13年，但在我國企業的平均壽命卻只有5年。這個巨大的“年齡差距”，如果從根本上去找運原因，我們一定會知道是顧客放棄了你。但是從沒有問過，為什么顧客會這么快放棄我們的企業？

另一個方面，很多企業非常關注自身的高增長，但是從沒有人問過，高增長需要的條件是什么？什么樣的增長是有效的？

如果我們把企業的目標市場定位在目標顧客上，一定會導致企業把同行看做競爭對手。這樣導致的必然結果是：

同行之間拼殺，大打價格戰。

市場人員不去研究顧客的真正需求，反而只是關注自己與同行的差異，或者只是關注同行的做法而忽視了市場本身的因素

銷售人員并沒有真正關心顧客，更多的是關心別人的企業;銷售人員并不知道顧客要什么，但很清楚別人的企業要什么

沒有人去關心顧客的價值，人們只是關心如何在競爭中打敗對方

沒有人關心行業的成長，沒有人讓整個價值鏈更有價值，更具長久的生命力，人們只是關心短期的利益，急功近利

沒有企業擁有忠誠的顧客

這樣的錯誤掩蓋在“我要在競爭中取勝”、“我必須追求我的目標市場”、“同行是我的競爭對手”這些看似正確的觀點上，反映在市場上就是我們看不到可以持續存活的企業，看不到忠誠的顧客群體，看不到顧客價值的創新，更加看不到企業真正的競爭力。因此，我們需要認真的好好理解：誰才是企業的目標市場與競爭對手？！

目標市場

產品市場——NO

行業市場——NO

產品的來源——YES

競爭對手

同行——NO

相關產品及其他——NO

源頭的制造商——YES

我們需要做幾件事：一、轉變營銷思維；二、服務提升價值；三、始終如一地交付價值！

轉變營銷思維就是一定要記住其它同行不是我們的競爭對手，從某種意義講他們也是我們的合作伙伴，大家都在逐漸擴展產品的適用范圍。因此我們需要關心的是顧客的差異而不是銷售的差異；我們應該關心的是客戶價值需求從而進行產品價值界定。

服務提升價值就是一定要記住我們要著眼于產品使用過程中的服務以提升產品的轉化價值，而不是關心與同行有什么不同；我們必須致力于我們的服務對顧客價值的貢獻，必須致力于能夠帶動業績增長的營銷服務。

確定源頭制造商能夠表現顧客價值，因為產品價值的界定、產品直接使用的差異化營銷、價值分享的可能性都來源于原料的價值把握，都來源于源頭供應商對于顧客價值的理解。因此對于企業而言，你真正的競爭對手是源頭制造商，而你的目標市場應該是源頭制造商。你只有把目標市場放在原料的來源上，不斷的超越源頭制造商，不斷的超越自己，你也才真正具有競爭力，你也才能夠回到經營的根本目的上，那就是為顧客創造價值！

新鄉樂諾風機愿與所有風機同行攜手合作，共同創建打造我國風機行業的盛世！